Page 57 - 康辉旅游180期杂志

C hina Comfort Travel 管理之道

二十年旅游客源数据，筛选适配上海市场、辨识度高、
合规性完善的非遗及文旅 IP，剔除小众、同质化、政
策风险高的内容 ；第二是流量与空间赋能，利用虹口
北外滩核心商圈区位、线下实体空间、集团全国客源
网络，提供展示、客流、政企对接窗口。而非遗匠人、
专业赛事机构、异地文创团队负责前端内容生产、现
场体验交付、产品品控。双方不越界、不内耗。
降低协同成本的核心是坚持全域轻资产运营。我
们没有购置物业、没有自建百人内容运营团队、没有
垫付大额项目资金，以品牌和渠道资源作为对价置换
外部优质内容。一方面大幅降低市场波动带来的试错
成本，文旅行业淡旺季客流差异极大，轻资产模式可
您认为今潮舞荟从低维产品交易转向高维生
以根据客流灵活调整合作内容 ；另一方面放大协同价
态运营，模式创新最核心的突破点是什么？
值，依托集团大协同网络，打通全国 300 余家康辉分
何剑雷 ：所有文旅内卷的根源，都是盈利逻辑单 子公司资源，实现异地非遗产地、上海展示窗口、全国
一。传统旅行社底层逻辑是信息不对称 ：早年游客无 客源的三方流转，最终达成 1+1>2 的聚合效应。
法获取景区门票、酒店、交通底价，旅行社依靠信息差
目前行业资源联动门槛较低，同行极易模仿合
赚取差价，后续行业信息化透明之后，差价不断压缩，
作模式。您认为今潮舞荟跨地域资源协同的核心壁
行业只能靠低价抢客，最终陷入内卷。今潮舞荟最核
垒是什么？后续如何持续筑牢壁垒？
心的突破，就是彻底斩断了这套粗放型盈利路径，确
立了独特文化内容为核心资产的全新底层逻辑。 何剑雷 ：模式可以复制，能力和网络无法复制，
这里要区分两个概念，很多同行误以为我们只是 这就是我们的双重壁垒。第一层是非遗内容的深度掌
租了场地办非遗展览，本质还是场地租赁，这是典型低 控力，浅层合作是和匠人短期租赁展品，我们是深度
维思维。我们对项目的定位是系统性非遗内容IP运营， 绑定 IP 版权、联合开发定制化文旅产品、参与非遗传
而非物理空间租赁。从前期筛选丹寨蜡染、苏式园林文 播立项，掌握了内容定价、内容改编、跨场景复用的全
创、阿根廷探戈跨境赛事差异化IP，到中期针对亲子、 部权限，同行只能照搬展览形式，无法复刻专属 IP ；
入境游客、本地市民三类人群定制体验流程，再到后期 第二层是康辉集团独有的全国大协同资源网络，这是
IP二次文创开发、线上内容传播，全链路把控非遗内容
所有权和解释权。过去我们卖的是“旅游位移服务”，也
就是把游客从A送到B ；现在我们经营的是“文化情绪
价值”，依靠不可复制的非遗IP建立护城河。这就是从
卖标准化产品，到运营差异化生态的跨越。

跨界资源整合一直是文旅企业的管理难点。您
认为跨界整合成功的关键是什么？如何常态化降低
协同内耗？

何剑雷 ：我们总结为八字准则 ：平台赋能，专业
互补。文旅跨界整合失败，90% 的原因是权责重叠、
能力错配、重资产包揽。很多旅行社做跨界，习惯大包
大揽，自己租场地、自建运营团队、自己孵化 IP，不仅
专业度不足，人力和场地成本还会压垮主业。
我们的分工边界划分非常清晰 ：上海新康辉作为
平台方，只做两件核心事。第一是 IP 风控筛选，依托

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