Page 59 - 康辉旅游180期杂志

C hina Comfort Travel 管理之道

际化窗口属性，不只输出非遗产品，更输出非遗文化
叙事。通过入境游客的自发海外传播、海外文旅展会
联动，让非遗原产地文旅资源同步出海，构建文化传
播 - 客流转化 - 产业增收的完整链路。同时深化集团大
协同，把上海模式复制到长三角康辉分子公司，形成
区域联动效应。

今潮舞荟是公司内部从 0 到 1 的跨界项目，团
队此前全部是传统旅游业务人员，没有文化运营经
验。您是如何扭转团队固化思维，打造敢闯敢试的
创新团队？
何剑雷 ：从 0 到 1 最难的不是业务落地，是破除
路径依赖。传统旅游团队习惯标准化流程、固定供应 模式分散风险，不靠大额自有资金投入创新，用外部
链合作，天然排斥跨界创新。我管理团队核心就三点 ： 生态资源对冲创新风险。简单来说就是 ：底线绝不退
定方向、给信心、容试错。首先是战略对齐定方向。项 让，过程充分放权，最终实现规范托底、活力释放，避
目立项初期，我带领核心团队全程参与康辉集团 40 周 免“一管就死、一放就乱”。
年战略发布会，深入解读“1+5”战略中“文旅融合、产
站在 2026 年时间节点，您对今潮舞荟的终极
业协同”细则，让团队明确创新不是盲目跨界，是落实
定位是文旅融合标杆、文化传播窗口、国企创新样
集团顶层战略，符合国家宏观政策，从思想上消除“创
板。后续三年核心落地规划有哪些？
新无用”的抵触心理。其次是自上而下给信心。文旅创
新容错率极低，基层员工害怕创新失败追责，不敢主 何剑雷 ：未来三年所有规划全部围绕双向互通展
动突破。我明确项目责任主体为管理层，基层只负责 开。对内，持续夯实上海本地文旅地标属性，完成空间
执行落地，打消员工追责顾虑。最后是制度层面容试 业态迭代，新增非遗沉浸式演艺、外事商务会客两大
错。项目前期我们尝试过非遗直播、夜间市集两项业 功能，对接上海市文旅局、虹口区政府，承接上海国际
务，均未达到预期，我们没有追责复盘，而是总结模式 文化节、入境文旅推介官方活动，成为上海官方对外
短板快速关停调整。我始终和团队强调一句话 ：不是 文化接待固定点位。对外，完善非遗出海链路，联动上
有了希望才坚持，是坚持了才有希望。如今团队已经 海文旅外事部门、各地康辉分支机构，将非遗体验产
形成主动挖掘跨界机会的思维惯性。 品嵌入中欧、中日韩核心入境线路，通过海外社交媒
体打造中国非遗上海样本。在集团层面，将今潮舞荟
创新往往伴随管理风险，文旅行业合规要求严
打造为集团长三角大协同样板，输出标准化非遗轻资
苛。您如何平衡团队创新活力与国企规范化管理，
产运营手册，向苏州、杭州、南京康辉复制模式，形成
实现放活不乱？
长三角非遗文旅联动网络。最终让项目成为连接国内
何剑雷 ：我的管理核心准则是 ：守边界松微观， 客源与海外文化需求的双向桥梁，真正实现国企创新
也就是宏观立规、微观松绑。宏观层面守住三条刚性 的示范价值。
边界绝不松动 ：一是战略边界，所有创新必须贴合集 从传统旅行社到区域文化引领者，上海新康辉的
团“1+5”战略和国家文旅政策，杜绝偏离主业的盲目 转型没有激进跨界，而是遵循“主业固本、文化赋能、
跨界；二是合规边界，非遗版权、外事接待、资金使用、 生态协同”的渐进式管理逻辑。在文旅行业普遍陷入
安全生产全部严格遵循国企内控、文旅行业监管条例， 低价内卷的当下，其核心启示在于 ：国企文旅创新无
筑牢合规底线 ；三是主业边界，所有创新资源不得过 需脱离主业盲目扩张，依托存量资源、坚守合规底线、
度挤占旅游主业现金流，确保主业基本盘稳定。 借力生态协同，就能实现经济、文化、社会责任的统
微观层面全面松绑激发活力。在合规边界内，下 一。劳动荣誉的背后，是二十年深耕的实干定力，也是
放项目现场决策、合作方筛选、活动方案微调权限到 顺应时代的创新魄力，这也为全国同城文旅国企转型
一线负责人，不需要层层上报审批。同时依托轻资产 提供了可复制、可落地的上海样板。

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